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Manifiesto del Desarrollo de Clientes de Steve Blank

(Artículo publicado en JPB Asesores.)

 

Aunque Steve Blank así como su método Desarrollo de Clientes sean ampliamente conocidos, no está de más recordar y tener a mano su Manifiesto del Desarrollo de Clientes. Unos principios que según el conocido empresario (emprendedor) y académico, deberían seguir todos aquellos que desean crear una empresa de una manera más efectiva y desperdiciando los menos recursos y tiempo posible.

El método del Desarrollo de Clientes es una aproximación científica a la creación de una empresa. De acuerdo con Blank:

 

El desarrollo de clientes traduce la visión del creador de la empresa en hipótesis acerca de cada componente del modelo de negocio y crea una serie de experimentos para probar cada hipótesis“.

 

Es, por tanto, un método para validar, mientras se crea, el negocio que queremos levantar. Es cierto que este autor pone el mayor énfasis en el testeo, en la iteración y el pivote paraprobar si nuestras ideas (hipótesis) tienen respaldo con la realidad (e.g., clientes), e incluso, como método para descubrir ideas que ayudarán a crear la empresa.

 

Los creadores de una startup definen la visión del producto y luego usan el descubrimiento de clientes para encontrar clientes y un mercado para esa visión.

 

Es decir, no toma tanto en cuenta un trabajo previo y meramente intelectual, como puede ser el design thinking (business design).  En este sentido, aunque es absolutamente razonable y recomendable seguir este método de la validación, ese “sal a la calle”, no debería quitarse importancia a una labor previa de diseño que puede llegar a evitar muchas iteraciones, errores o terminar estando en un proyecto zombie.

Sin más, aquí las reglas del Manifiesto, extraídas de su más reciente libro “El manual del emprendedor“:

 

Regla nº 1: No hay hechos dentro del edificio, por tanto hay que salir a la calle.

Los hechos viven en la calle, fuera del edificio, donde los futuros clientes [..] viven y trabajan […].

Regla nº 2: Unir desarrollo de clientes con desarrollo ágil.

El desarrollo de clientes es inútil a menos que el proceso de desarrollo del producto pueda iterar ese producto con rapidez y agilidad.

Regla nº 3: El fracaso es una parte integral de la búsqueda.

Una de las principales diferencias entre una startup y una empresa consolidad es que lasstartups van de fracaso en fracaso. Se está buscando el modelo de negocio, no se ejecuta, por lo que el error tiene su sentido, es parte del proceso.

Regla nº 4: Hacer iteraciones y pivotes continuos.

“La estrategia de aceptar el fracaso en el desarrollo de clientes exige iteraciones y pivotes frecuentes y ágiles. Un pivote es un cambio sustancial en uno o más de los nueve elementos del lienzo del modelo de negocio […]. Las iteraciones, por su parte, son pequeños cambios en los componentes del modelo de negocio.

Regla nº 5: Un plan de negocio no sobrevive al primer contacto con los clientes, por lo que es necesario utilizar un lienzo del modelo de negocio.

El lienzo referido es el diseñado por Alex Osterwalder:

Aunque, a diferencia de Blank, creemos que el Canvas debería combinarse con el Lean Canvas de Ash Maurya):

En definitiva: “La diferencia entre un plan de negocio estático y un modelo dinámico bien puede ser la diferencia entre fracasar y tener éxito“, afirma Blank.

Regla nº 6: Diseñar experimentos y probar para validar las hipótesis.

Para transformar las hipótesis (suposiciones) en hechos, hay que salir a la calle y probarlas con los clientes. Básicamente, el ciclo de aprendizaje del desarrollo de clientes sería así:

 

Nueva imagen (2)

 

Regla nº 7: Elegir el tipo de mercado. Lo cambia todo.

Esto tiene que ver con la relación entre la startup y su mercado, es decir, la relación producto-mercado. Varias posibilidades:

– Sacar un producto nuevo en un mercado existente.

– Sacar un producto nuevo en un mercado nuevo.

– Sacar un producto nuevo en un mercado existente y tratar de:

> Volver a segmentar ese mercado como un competidor de bajo coste

> Volver a segmentar ese mercado como competidor especialista en un nicho

– Clonar un modelo de negocio que tiene éxito en otro país (véase la referencia que hicimos en un artículo anterior a los hermanos Samwer).

Regla nº 8: Las métricas de una startup difieren de las que se utilizan en empresas consolidadas.

A diferencia de las empresas consolidadas (en donde las métricas de evaluación más importantes son el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, los flujos de caja libres, etc.), en una startup (un proyecto empresarial en modo búsqueda) las métricas importantes permitirán un seguimiento de las validaciones de las pruebas y las iteraciones, del proceso de transformación de hipótesis en hechos.

Las métricas importantes son variadas: el tamaño medio de los pedidos, el lifetime value, el tiempo medio hasta el primer pedido, la tasa de crecimiento de las ventas, etc. Hay una, de índole financiera, capital: el burn rate o consumo de efectivo, es decir, el número de meses que durará el dinero que hay y el tiempo hasta que la empresa llegue al punto de equilibrio de tesorería o el break even.

Regla nº 9: Tomar decisiones rápidamente, reducir los tiempos y aumentar la velocidad y el ritmo.

Las startups deben tomar decisiones reversibles.” No sólo es importante la rapidez de las iteraciones y pivotes, también lo es dentro de la empresa. Es lo que tiene moverse en un entorno de incertidumbre en el que se mueven las startups (sobre todo en estos tiempos).

Regla nº 10: Hablamos de pasión.

Blank es contundente a este respecto: “Una startup sin personas comprometidas y apasionadas está muerta el día que abre sus puertas”.

Regla nº 11: Los puestos de trabajo en una startup son muy diferentes de los de una gran empresa.

Las startups necesitan directivos que se sientan cómodos con la incertidumbre, el caos y los cambios […]“. También cómodos escuchando las objeciones de los clientes e interpretándolos, trabajar “sin guía” (aunque aquí habría que matizar), y capacidad de ponerse en la piel del cliente.

Regla nº 12: Conservar todo el dinero hasta que sea necesario. Después, gastar.

Conservar el dinero mientras se busca un modelo de negocio repetitivo y esalable” y cuando se haya encontrado, gastar “como si no fuera a haber mañana” (aquí caben otras matizaciones).

Repetitivo, según Steve Blank, no significa operaciones que generen ingresos una sola vez, sino encontrar un modelo de ventas que pueda replicarse por una organización comercial a partir de una lista de precios o por los clientes que visiten regularmente el sitio web.

Escalable significa que el objetivo no es conseguir un cliente sino muchos, y con cada cliente adicional incrementar los ingresos y los beneficios, dice Blank.

Regla nº 13: Comunicar y compartir lo aprendido…

…en la calle, con todos los integrantes de la empresa: empleados, socios, fundadores.

Regla nº 14: El éxito del desarrollo de clientes comienza creyéndoselo.

Esta regla, obviamente, tiene que ver más con entender y compartir la visión de Blank para poder aplicarla lo más certeramente posible. Lo contrario, no comprender o entender su método, no tendría sentido.

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El conocimiento y el management modular

Como dijimos en el comentario anterior, los recursos productivos son heterogéneos. Esta característica es un reflejo de la división del trabajo y del conocimiento. De hecho, detrás de los medios físicos y humanos de la producción, encontramos toda una intrincada estructura de conocimiento plasmada, contenida, en los bienes de capital y complementada por el conocimiento en cómo estos deben usarse.

La estructura en la economía

El capital heterogéneo implica conocimiento heterogéneo. A medida que el conocimiento se especializa a través de nuevas combinaciones de bienes o la creación de nuevos bienes, más heterogénea y mayor complejidad alcanza la estructura productiva de la economía. Y cuanto más compleja es la economía, mayor es su desarrollo y crecimiento, y más intensamente se plasmará el conocimiento en la estructura productiva –en los bienes productivos que componen dicha estructura-.

La estructura en la empresa

Del mismo modo que decimos que los bienes de capital conforman una estructura productiva a nivel de la economía, también en el seno de la empresa los bienes de capital forman estructuras y subestructuras, puesto que están ordenados de una manera coherente atendiendo a sus características subjetivamente juzgadas por el empresario.

Ante un conocimiento cada vez más especializado, plasmado en los bienes de capital que son cada vez más heterogéneos, la tarea de organizar y gestionar estas estructuras es crucial para el desarrollo de la empresa y el crecimiento económico. Por ello, las estructuras a nivel de la empresa deben ser cuidadosamente planeadas y mantenidas, aunque sus mutaciones adaptativas sean gobernadas por impredecibles y emergentes fenómenos del conocimiento. Los empresarios o directivos deberán sopesar la heterogeneidad y complementariedad de sus factores productivos así como su capacidad de sustitución, los fines específicos que ayudan a lograr, y su adaptabilidad ante distintas combinaciones, y tener en cuenta cómo operarían todas estas características ante los cambios que siembre el futuro.

La organización en la empresa

Cuanto mayor sea la heterogeneidad de los recursos y, por tanto, mayor la especialización del conocimiento, la organización de activos del conocimiento en combinaciones productivas (rentables) requiere de una habilidad organizadora y una estructura organizativa mayor que gestioneese conocimiento.

Por este tipo de habilidades se entiende las reglas, costumbres o normas internas de la empresa que serán más valiosas en la medida en que creen las condiciones internas idóneas para acercar el conocimiento común u homogéneo de cada una de las partes (subestructuras) de la empresa (véase N. J. Foss sobre liderazgo y conocimiento). Y esa homogeneización del conocimiento será clave para gestionar y coordinar eficientemente el conocimiento heterogéneo de la producción. Es decir, la producción con recursos heterogéneos no dependería tanto de disponer de los mejores recursos sino de conocer más adecuadamente las actuaciones productivas relativas de esos recursos (Alchian y Demsetz 1972).

EL management modular: la gestión del conocimiento cada vez más complejo

La complejidad (heterogeneidad) del conocimiento implica estrategias de gestión del mismo más avanzadas -como diría Peter Drucker, el management deviene necesario cuando una empresa alcanza cierto tamaño y complejidad-. Una de ellas es la gestión de la empresa vista como un sistema modular, que coincide plenamente con la teoría austriaca del capital aplicada a la empresa –combinación por parte del empresario de recursos heterogéneos, creciente complejidad del conocimiento plasmado en los bienes de capital, información centralizada vs. Dispersa, etc.-.

Un sistema modular se compone de partes que se combinan entre sí, pero no de cualquier manera, sino con una serie de orientaciones de unos con otros. Lo importante de esta perspectiva modular del management es que, al igual que la estructura de módulos o, en nuestro caso, bienes de capital –que en sí mismos pueden ser, también, una subestructura compuesta por otra combinación de módulos o bienes de capital-, es coherente –con partes heterogéneas pero con características de complementariedad- y facilita la organización de las actividades internas de la empresa.

¿Cómo? A través de la observación de la estructura organizativa, el manager de la empresa puedeeconomizar el conocimiento infiriendo propiedades de unas pocas partes de la estructura, y elaborar principios de interacción: ya no hará falta que conozca todo lo relacionado de cada parte de la empresa, sino sólo lo imprescindible de cada módulo –o bien de capital- y de cómo se relacionan entre sí –que en sí mismo también será como un bien de capital, un conocimiento productivo-. De ahí que esta estrategia permita economizar conocimientos, pues ya no es necesario que el empresario conozca el funcionamiento de cada módulo o subestructura (hidden information, información oculta al observador de alto nivel).

Por tanto, la perspectiva modular de las estructuras de conocimiento presentes en una empresa es un diseño de la organización de la misma –también se usa para el diseño de productos- en el que se establece lo que el directivo necesita saber y lo que no necesita saber. El directivo necesita conocer el conocimiento de otras partes de la empresa, pero dada la naturaleza compleja de este, se trata de economizar la tarea a través de la abstracción –a través de la modularidad: a partir de las partes inferir propiedades y principios de la estructura-.

Teniendo en cuenta esto, una gestión exitosa dependerá de encontrar el nivel justo de abstracción, es decir, conocer lo suficiente para hacer juicios correctos sobre el empleo rentable de los recursos (humanos y físicos), que conocen más sus actividades (especialización del conocimiento) que el propio manager, evitando que el directivo malgaste su tiempo entendiendo los múltiples procesos que se dan a diario en una empresa.

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El capital y el plan de negocio en un mundo de incertidumbre

(Artículo publicado en el Instituto Juan de Mariana el 18 de octubre de 2012.)

Para la producción de bienes y servicios con valor es necesario realizar una serie de actividades a lo largo del tiempo. No es un hecho automático y necesita de la acción y decisión humana. A ciertos niveles, también es necesario que el empresario organice el proceso productivo.

Por tanto, la actividad productiva requiere de tiempo, se lleva a cabo durante el tiempo real. A lo largo de éste, los recursos productivos, en combinación con otros recursos físicos o humanos, son capaces de aportar valor –si el proceso resulta exitoso-. Esa relación entre el valor que añaden los recursos y el tiempo –valor y tiempo- es lo que caracteriza esencialmente al concepto económico de “capital”.

El conjunto de recursos productivos, de bienes que forman el capital, son bienes de capital, forman una estructura en el seno de la empresa, porque están ordenados y combinados de una determinada manera para que rindan sus servicios a lo largo del tiempo y que, si es un proyecto exitoso, producirán bienes valorados por los consumidores. La valoración de los productos que ayudan a producir es lo que da un valor a los bienes de capital. En definitiva, el valor de los bienes de capital no es más que el resultado de un proceso de búsqueda prospectiva planeada por el empresario.

Plan de negocio

Para esa búsqueda del valor debe haber un plan de producción –o un plan de negocio-. En la elaboración del plan de negocio intervienen dos fuerzas contrarias entre sí: la reducción de incertidumbre y la adaptabilidad. Por un lado, se tratará de reducir el grado de incertidumbre a través de la inclusión de determinados contratos de diversos términos, tiempos y condiciones –con empleados, proveedores, etc.-. Sin embargo, esto se hará a costa de reducir la adaptabilidad del proyecto. Dado que pueden acontecer innumerables circunstancias imprevistas en el plan, el empresario deseará desarrollar un programa lo más flexible y adaptativo posible, de modo que su plan pueda adaptarse a dichas circunstancias.

En el plan, trazado por el empresario de manera consciente, y más o menos precisa o vaga, se reflejan tres conceptos clave, el conocimiento del empresario –o como ahora gusta decir, emprendedor-, sus expectativas y los recursos que, cree, deberá emplear.

Recursos productivos heterogéneos

Los recursos productivos son heterogéneos porque están construidos para propósitos más o menos específicos, tienen un rango de aplicaciones limitado. Esos propósitos deben ser descubiertos por el empresario, que otorga una función económica determinada a cada bien de capital, para la cual la forma física de estos es apropiada.

Cada bien de capital tiene unos atributos útiles para el proceso de producción que determina los servicios que prestan. No tienen que ser completamente conocidos en la elaboración del plan de negocio porque durante la realización del proyecto empresarial en la que los bienes se combinan con otros factores productivos, pueden descubrirse nuevas características valiosas o potenciales del bien productivo. Dependerá de la perspicacia del empresario en cada momento del tiempo.

Expectativas heterogéneas

Las expectativas es otro de los elementos reflejados en el plan de negocio. Las combinaciones de bienes de capital deben ser organizadas por el empresario en función de lo que subjetivamente perciban que va a ser el valor del producto realizado con estos recursos, o la corriente de ingresos que se espera que generen en circunstancias cambiantes.

Las expectativas del valor de esas combinaciones de recursos productivos no es lo único relevante, también deben tenerse en cuenta las acciones futuras de sus competidores y productores de bienes o servicios complementarios, dado que estos afectarán igualmente al valor del bien o servicio ofrecido –si el producto es la fabricación de chips, deberán hacerse cábalas sobre la venta de ordenadores, uno de sus bienes complementarios-.

Dependiendo de su apreciación subjetiva, los empresarios tendrán unas expectativas u otras. No en vano, lo que en realidad hacen los empresarios en la combinación de los recursos productivos es plasmar su particular visión. En definitiva, los modelos cognitivos son heterogéneos también. Por ello es inevitable que las expectativas no siempre sean consistentes –o complementarias- entre sí. Hay que recordar que los modelos económicos rivales son la esencia del proceso competitivo y las expectativas son parte normal de la experimentación del proceso de mercado.

Por consiguiente, los empresarios enfrentan sus juicios unos contra otros. Unos juicios necesarios en un mundo donde el valor del producto es incierto. Cuanto más exitoso sea el juicio, más ganancias obtendrán.

El conocimiento

El conocimiento es una dimensión importante y compleja de cada plan de producción. De hecho, los atributos de los bienes de capital, los recursos productivos, son un conocimiento (productivo) útil para el empresario. De ahí que sea necesario saber cómo el conocimiento entra en el proceso de producción.

La relación fundamental del conocimiento y el capital es que el primero está plasmado en los bienes de capital. Es decir, los bienes de capital expresan un conocimiento sobre el proceso productivo y cómo este debe ser llevado a cabo; encierran el conocimiento para cumplir su función y propósito. Por eso se dice que gran parte del conocimiento de una sociedad puede encontrarse no en nuestras mentes, sino en los bienes de capital que empleamos. Por ejemplo, el conductor de un camión puede no disponer de los conocimientos necesarios para construir un camión, pero sin embargo lo usa dentro de un plan de producción –elemento de transporte de mercancías-. Es decir, este medio de transporte es la plasmación, la materialización, del conocimiento de quienes diseñaron y combinaron todas sus piezas.

Además, este conocimiento hace que los factores productivos menos cualificados alcancen elevadas tasas de productividad. Pero también los trabajadores con mayor capital humano pueden aportar y mejorar el diseño de sus herramientas y dejar su impronta de conocimiento –los denominados intraempresarios-.

En suma, todo este conocimiento del poder productivo de los recursos es extraordinariamente relevante para que el empresario pueda organizar la producción, ya sea integrando dichos bienes en una empresa, subcontratando parte de los servicios necesarios y, en definitiva, perfilando la forma y tamaño de la empresa que quiere montar según su proyecto.

La economía está basada en el conocimiento. Y las empresas están basadas en el conocimiento porque se basan en el capital.

(Este comentario está basado en el excelente y muy recomendable trabajo de Peter Lewin “The capital-based view of the firm”)

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